Companii Centenare în Spania

Primul sticlă de Estrella Galicia a fost îmbuteliată în 1906, anul în care o bombă ascunsă într-un buchet de flori a încercat să-l elimine pe Alfonso al XIII-lea în ziua nunții sale, cu 25 de ani înainte de a fugi după proclamarea celei de-a Doua Republici.

Prima dată când cineva a gustat un biscuit Gullón, mama lui, María Cristina, era cea care conducea țara.

Când primul foarfece Arcos a fost forjat într-un atelier din Albacete, tronul era ocupat de Felipe al V-lea, rudă a lui Alfonso și primul rege Bourbon.

Primele referințe despre cramele Codorníu datează din timpul domniei lui Carlos I al Austriei, la aproape 60 de ani după începerea colonizării Americii.

Poate că nu sunt multe companii centenare în Spania, dar împreună au văzut ascensiuni și căderi de dinastii și regi, republici, războaie, pandemii, dictaturi, democrație, bule ipotecare și imobiliare care au stropit totul când au explodat… Și poate că longevitatea lor, și a altora ca ele, este micul miracol al unei perioade în care companiile trăiesc rapid și mor tinere – supraviețuirea medie fiind de doar 8,43 de ani, conform unui studiu realizat de Cepyme – fără a lăsa un cadavru frumos.

Cauze ale longevității

Cauzele acestei longevități, totuși, se îndepărtează de misterele credinței sau de căile de nepătruns pentru a se apropia de unul dintre pilonii supraviețuirii darwiniste.

"După 154 de ani, rezumatul, pe lângă faptul că ești fidel calității, ideii tale și a ceea ce vrei să fii, este adaptarea la schimbare. Înseamnă a fi capabili să ne adaptăm la toate schimbările pe care le-a avut, nu doar sectorul, ci și societatea, viața în general", spune la telefon Charo Baqué, CEO al Café Dromedario, care s-a născut în Cantabria în căldura comerțului maritim, despre cheile perenității sale.

"Cred că cel care știe să se adapteze este cel care durează", este de acord Roberto Arcos, co-director general al fabricii de cuțite care îi poartă numele.

Importanța Identității și Culturii

Deși experții și companiile au propriile rețete pentru tinerețe veșnică, această flexibilitate este un ingredient comun.

Companiile care au văzut deja mai mult de 100 de primăveri acordă o mare importanță identității și au o cultură puternică, fără a uita că uneori știe mai mult diavolul pentru că este bătrân decât pentru că este diavol.

"Ceea ce se poate întâmpla este să avem mai multe lecții învățate din mai mulți ani de greșeli", reflectă Arcos, comentând că toate companiile au probleme similare dintr-un punct de vedere financiar, indiferent de vârsta lor.

Prudență Financiară

"Când te așezi să iei decizii, ai 133 de ani în spate de decizii pe care le-au luat alții, [de] învățături care au fost avute", spune Paco Hevia, director corporativ al Gullón, comparând managementul cu altele mai tinere.

Și dă un exemplu: "A existat un moment în care compania era pe punctul de a dispărea din cauza problemelor de datorii și asta a încorporat un paradigma în management. Noi nu avem datorii".

Având în vedere că excesul de levier financiar este una dintre principalele cauze pentru care corporațiile trec la o viață mai bună, prudența financiară are propriul capitol în manualul companiilor centenare.

Importanța Proprietății Familiale

"Sunt companii care de obicei distribuie puține dividende, care se autofinanțează mult, care au puține datorii", subliniază Oriol Amat, profesor la UPF Barcelona School of Management.

Sergio Fuster, în fruntea Raventós Codorníu, este de acord cu simptomul, dar nu și cu cauza: "Cred că cultura corporativă, poate dictată de acționariat, influențează mai mult decât faptul că sunt centenare sau nu".

Debarcarea grupului de capital de risc Carlyle ca acționar majoritar al cramei în urmă cu șapte ani, spune el, a accelerat viziunea investițională, probabil, în comparație cu managementul familial.

"Dar cred că a fost schimbarea acționariatului și nu faptul că compania avea 500 de ani sau 40".

Cele mai vechi companii din Spania sunt în mare măsură încă pentru că sunt familiale. Pentru valori. Pentru că intenția principală a afacerilor familiale este perenitatea,

Alte aspecte

Dintre cele unsprezece companii consultate pentru acest reportaj, nouă sunt familiale – de asemenea, nouă din zece companii anonime din Spania, conform Institutului de Afaceri Familiale – una a fost și cealaltă împărtășește această vocație.

„Nu suntem aici pentru a câștiga bani și a pleca”, asigură Baqué, CEO și membru al grupului format din diferite familii care dețin Café Dromedario.

„Datorăm mult moștenirii pe care ne-au lăsat-o și responsabilitatea noastră este să lăsăm același lucru, sau crescut, generațiilor următoare”, spune Francisco Torrent, CEO al Aceitunas Torrent, o firmă fondată de străbunicul său ca companie de butoaie în 1898 și astăzi producătoare și comercializatoare de măsline de masă.

„Întreprinderea familială are moștenirea foarte amestecată cu întreprinderea și o apără foarte mult. Este foarte conservatoare în strategia sa financiară”, subliniază Ignacio Rivera, președintele companiei mamă a Estrella Galicia.

Această viziune și precauție, o tendință mai mare, în general, de a lua decizii rapide și consensuale și de a exercita paternalismul în muncă, printre alți factori, fac ca aceste companii să suporte cu mai multă ușurință crizele.

A nu avea mult, dar nici a nu datora nimic – fără credite și cu o distribuire moderată a profiturilor – a înmuiat salteaua lui Cera Bellido, ale cărui lumânări au luminat mai mult de 130 de săptămâni sfinte, când covid-19 a închis saetas.

„A fost problematic pentru multe lucruri, dar în niciun moment compania nu a fost în pericol ca altele din același sector care au trebuit să se închidă”, asigură managerul său, Javier Bellido.

Companii Centenare Mici și Mijlocii

Faptul că companiile centenare, familiale sau nu, sunt mai cumpătate cu finanțele lor sau nu dansează atât de mult în ritmul cvadrimestrelor nu înseamnă că sunt mai puțin ambițioase sau profitabile.

Spiritul lor de conservare poate duce la „decizii strategice mai meditate, dar nu mai puțin îndrăznețe”, comentează Elena San Román, profesor de istorie contemporană la Universitatea Complutense din Madrid.

Pentru Fuster, ideea de a sacrifica termenul scurt pentru a fi strategic pe termen lung este direct un clișeu: „Este foarte ușor să cazi în acest paradox, dar cred că treaba bunilor manageri este ca ambele să fie posibile”.

Companiile longevive, de asemenea, nu se confruntă cu inovația și moștenirea, apără că ambele fac parte din aceeași monedă, acțiune și reacție, că istoria lor este construită privind spre viitor.

„Relația companiilor de lungă durată cu inovația este crucială pentru longevitatea lor”, subliniază San Román.

Exemple de Companii Centenare

În Metalúrgica Folch din Tarragona, care fabrică ace de peste un secol, nu ezită: „Nu am fi aici dacă nu am inova și crea lucruri”, spune Josep María Folch, director general.

Când cu mai bine de 30 de ani în urmă concepte precum durabilitatea sau reciclarea textilelor nu se auzeau atât de tare în lumea corporativă, Vicente Aznar vorbea deja despre ele la târgurile la care participa Aznar Textil, producător de țesături pentru decorațiuni.

Strategii în funcție de dimensiune

În aceste rânduri încap companii cu facturări de la un milion de euro la mai mult de 1.000, cu majoritatea sub treapta intermediară, și deși împărtășesc multe dintre oasele care le susțin traiectoriile lungi, între companiile centenare mici și mijlocii și cele mari pot exista anumite discrepanțe.

Cele mai mici tind să parieze pe strategii de nișă față de diversificarea mai acută a surorilor lor mai mari.

În Bellido din Jaén, de exemplu, fac lumânările la fel ca în ziua în care au deschis ușile. „Avantajul nostru comparativ susținut în timp, ceea ce ne face diferiți, este albirea cerii de albine”, subliniază managerul.

„Deoarece nimeni nu o face, devine un produs exclusiv”.

Unele sunt înfometate, în timp ce altele sunt confortabile generând bogăția și valorile suficiente pentru a-și susține proiectul de viață.

Parierea pe a rămâne mic, totuși, poate fi periculoasă, de exemplu, pe o piață care crește sau în fața unor generații familiale mai numeroase.

La volanul Alsa, José Cosmen, decedat în 2013, spunea că compania care nu crește începe să moară. „De la prima până la ultima persoană care suntem în Alsa credem că într-un fel sau altul trebuie să fim capabili să facem compania să crească, dar cu bun simț”, spune Jorge Cosmen, fiu și actual președinte al companiei fondată în Asturias în 1902.

Companiile care ajung să sufle 100 de lumânări sunt o excepție în practic toate latitudinile.

Japonia conduce cursa longevității cu un avantaj mai mult decât lejer, cu aproape 45.300 de corporații de cel puțin un secol în 2024, conform datelor de la Teikoku Databank.

Țara asiatică, de asemenea, găzduia 50% din toate companiile din lume de acest tip în 2022, conform analizei unei ramuri de consultanță a grupului de comunicare Nikkei.

Proprietate și Management

Pentru a explica unele dintre motivele din spatele acestor numere, merită să ne uităm la cărțile de istorie.

Dacă ar trebui să rămână cu unul dintre poruncile companiilor centenare, Amat îl are clar: „Factorul, pentru mine, cel mai important dintre toate este leadershipul”, spune el.

Pentru o companie care a ajuns la 100 de ani, din pură biologie, au trebuit să treacă diferiți lideri, în mod normal persoane proactive, inovatoare și atente la client.

Alegerea sa, fundamentală pentru longevitatea corporativă, poate fi ceva mai delicată atunci când legăturile cu afacerea nu sunt doar economice, ci și de sânge.

Una dintre aceste companii care au trecut prin diferite liderate familiale este Mahou San Miguel: fondată în 1890 de Casimiro Mahou, acum a șaptea generație a clanului se află în organele de conducere ale grupului, care produs al politicii sale de achiziții este proprietarul Cervezas Alhambra, care anul acesta sărbătorește, de asemenea, centenarul său.

Unele companii familiale și-au profesionalizat cu succes managementul, lăsându-l în mâini externe.

„Cred că noi am avut norocul să luăm decizia ca directorul general să nu fie un membru al familiei”, asigură Cosmen.

„Pentru că talentul nu se moștenește, dar și, mai ales, pentru o problemă care credem că este mai importantă în vremurile pe care le trăim, care are legătură cu atragerea talentului”, adaugă el.

„Întreprinzătorii familiali, mai ales când companiile au deja o anumită dimensiune, tind să se gândească 'hei, merg la piață și semnez cel mai bun profesionist posibil pentru a executa ceea ce guvernul companiei determină că ar trebui să fie compania pe termen lung”, spune directorul corporativ al Gullón.

Această dinamică în care unii pun barca, alții fixează destinația și alții mișcă cârma poate face diferența.

„Separarea acestor trei procese [proprietate, guvernare și management] este critică pentru durata companiei”, asigură Tàpies.

Va veni, de asemenea, momentul, dacă nu se vând pe drum, în care vor trebui să facă față succesiunii, de leadership sau patrimonială, sau ambele.

„O bună planificare intergenerațională și capacitate de transmitere a valorilor familiale”, subliniază Patricia García, director al Masterului în Management Financiar de la ESIC, sunt chei pentru continuitate.

„Întotdeauna este o înghițitură în companiile familiale”, spune Rivera despre acest proces.

„Este ca o cursă de ștafetă, unde știi că într-o zi îți dau un martor și știi, de asemenea, că într-o zi îl vei da”, asigură el.

„Toată problema succesorală trebuie să fie foarte clară, în primul rând. Și apoi, nu toată lumea este bună pentru a succeda”, adaugă Quiroga.

Partea cea mai vizibilă a transferului generațional este de obicei desemnarea succesorului, dar asta este doar vârful unui iceberg capabil să crape carena Titanicului.

„În Spania avem o cantitate de procese pentru aceste probleme brutală”, spune profesorul Fernández.

Adoptarea unor instrumente precum consilii de familie, protocoale de succesiune și încorporarea de talent extern poate ajuta la minimizarea riscurilor asociate”, asigură San Román despre procesul succesoral.

Pe lângă planificarea împărțirii drepturilor economice, ieșirea predecesorului și înlocuirea directă, pentru Cruz, director al IE Center for Families in Business, este necesar să se lucreze cu toți moștenitorii.

„Trebuie să ne concentrăm, desigur, pe pregătirea liderului companiei, dar și pe tranziția în proprietate”, subliniază el, nu doar cu referire la structurile legale sau fiscale, ci pentru ca acționariatul să înțeleagă responsabilitatea sa. Pentru că se poate învăța și a fi proprietar.

Exemple istorice

Sticlele pe care le-a adus un emigrant

Imagine istorică a fabricii Estrella de Galicia din A Coruña. Castelao a scris într-una dintre estampelas sale că în Galicia nu se cere nimic, se emigrează, și asta a făcut José María Rivera, născut la mijlocul secolului al XIX-lea, în plină adolescență după ce părinții săi au ipotecat o parte din proprietățile lor pentru a-i plăti biletul de cealaltă parte a Atlanticului.

După ani s-a întors cu bani americani și câteva idei în buzunar, și în 1906 a deschis La Estrella de Galicia, berăria în care astăzi deja merge a cincea generație.

„Încă nu mă da afară, că încă mai am un pic aici”, spune cu umor Ignacio Rivera, președinte executiv și strănepot al fondatorului, despre înlocuirea generațională.

Vor împlini 120 de ani, dar se simt moderni; spun că și-au stabilit un scop ambițios, dar să îl abordeze cu umilință.

Exemple istorice

Un miros de biscuiți care impregnează tot un sat

În localitatea palentină Aguilar de Campoo, la jumătatea drumului între Santander, pe unde intra zahărul, și mările aurii de grâu care se ciocneau cu cerul în Tierra de Campos, s-a mutat cofetarul zamoran José Gullón la sfârșitul secolului al XIX-lea.

Acolo, în 1892 a fondat fabrica de biscuiți care îi poartă numele și una dintre cele care au inundat satul cu mirosul acestui dulce.

Nici războiul, nici lipsa ulterioară nu au oprit mașinile Gullón, care în anii cincizeci au început să producă biscuiți maría, prăjiți, napolitane, etc.

În anii optzeci, cele integrale au inaugurat una dintre liniile lor standard care astăzi include, printre altele, biscuiți fără zahăr, fără sare sau fără grăsimi saturate, și care își impulsionează creșterea în străinătate.

"Continuăm în categoria biscuiți, dar nici ce produs fac, nici cum îl fac nu are nimic de-a face", spune despre evoluție Paco Hevia, director corporativ, care evidențiază, de asemenea, importanța inovației.

"Investim 2% din profit întotdeauna în I+D", asigură el.

În Gullón, care a închis 2024 cu o facturare de 690 de milioane și 2.100 de angajați, este clar că companiile care se concentrează pe oameni au șanse mai mari să trăiască mai mult.

„Ceea ce te face să durezi o sută și ceva de ani este, hei, nu doar câștig bani, ci generez locuri de muncă locale, am grijă de furnizor, nu poluez satul… Asta este ceea ce face ca societatea să vadă că ești o companie responsabilă și că merită să continui cu activitatea ta”.

Țesături rezistente pe baza crizei

Aproape 68 de metri de piqué de păr superior pentru 142,40 pesetas.

Cu această primă vânzare, Aznar Textil a pornit ca depozit de țesături în 1881; astăzi este un producător de țesături de decorațiuni care facturează aproximativ 13 milioane de euro.

În 1934 a intrat în suspendare de plăți, doi ani mai târziu a fost naționalizată și în 1957 inundația Turiei din Valencia a acoperit-o cu apă.

La sfârșitul anilor șaptezeci s-au concentrat pe textile de casă și au făcut saltul la designul și fabricarea de lenjerie de pat, o linie pe care au abandonat-o mai târziu pentru a se concentra pe producția lor actuală.

"În anul 1979-1980, vânzând mult aici în Spania și în regiuni, am început să exportăm, când nu era necesar", spune Aznar despre un altul dintre momentele care au marcat drumul companiei, al cărei afacere exterioară reprezintă 65% din total.

Compania continuă să fie familială, o natură pe care directorul o relaționează cu un capital răbdător și înrădăcinare locală, și pe baza depășirii crizelor a făcut din reziliență și persistență parte din ADN-ul său.

"Cred că asta este ceea ce ne diferențiază de alții, dar apoi piața te pune la curent, uită dacă compania are 100 de ani sau nu", subliniază Aznar.

"Ceea ce vrea este să aibă un furnizor fiabil, care să inoveze, care să servească, care să fie acolo. Și până la urmă este să amesteci ce este bun din longevitate cu inovația".

Templu de pelerinaj pentru gurmanzi

La gura de vărsare a străzii Mayor în Puerta del Sol, La Mallorquina vede de 130 de ani cum Madridul se schimbă în jurul său.

Cei trei fondatori, originari din insula baleară, au deschis ușile patiseriei în 1894 într-o altă locație apropiată, dar nu au întârziat să se mute.

"Apoi, în anul 1939-1940, pe acolo, a luat-o bunicul meu cu prietenul său intim Honorio Gallo", își amintește Ricardo Quiroga, într-o mică sală unde se aud discuțiile și sunetul tacâmurilor din interior și se vede viața grăbindu-se afară.

Chelnerii nu mai poartă frac și nu mai vând mezeluri, dar în atelier și în vitrinele în fața cărora se înghesuie numeroși clienți încă mai este loc pentru merlitones și bartolillos, clasice care coexistă cu noi propuneri.

În această conviețuire rezidă formula pentru a împlini alți 100 de ani: „Să ne adaptăm la schimbările sociale care pot veni fără a pierde esența afacerii”, spune Quiroga, care înainte de a prelua comenzile în urmă cu un deceniu s-a călit în lumea multinaționalelor.

Cu o viziune de afaceri mai amplă și o formă de management diferită, compania – cu 150 de angajați – a făcut un pas mai departe.

„Dăm o întoarcere totală; trecând de la ceea ce era o patiserie la a fi o companie”, asigură el.

„Înainte era de neconceput să deschizi o sucursală în alt loc decât Puerta del Sol, și am deschis trei”.

Cuțite din Albacete și niște mănuși de box

Cuțite de la compania Arcos.

Ajuns momentul și folosind o pasiune juvenilă, Gregorio Arcos a pus pe masa consiliului de administrație niște mănuși de box.

„Dacă vă certați, vă certați înăuntru, dar de îndată ce ieșiți pe ușă trebuie să fie totul clar”, spune Roberto Arcos, nepotul său și co-director executiv al companiei de cuțite născută în 1734, despre semnificația acelui gest.

Lecția bunicului său venea din spate, de când la începutul secolului XX dispute interne au sângerat catalogul antreprenorial al familiei.

Cu această lecție învățată, Arcos abordează prezentul și viitorul sprijinindu-se, printre altele, pe un sistem puternic de valori:

„Mai ales există unul pe care de multe ori îl definim cu multe cuvinte, dar care este mai simplu decât pare: bunul simț”.

Generația actuală lucrează pe șase piloni, printre care se numără sustenabilitatea, digitalizarea și îmbunătățirea continuă.

De la mâna părinților și a unchilor săi a venit tehnificarea, iar de la cea a bunicului său, internaționalizarea, două momente cheie în devenirea companiei.

Și deși produsele sale vedetă călătoresc spre diferite destinații, originea sa nu este negociabilă: „100% dintre cuțite le facem în Albacete”, subliniază el.

Compania, care are alte două zone de produs, dedicate bucătăriei și mesei, a facturat 38,6 milioane în 2024.

O viață printre ace

Pasiunea se strecoară în fiecare cuvânt pe care Josep Maria Folch îl dedică acelor, o lume căreia străunchiul său i-a deschis ușa în 1924 cu Metalúrgica Folch, care continuă să se dedice fabricării sale.

„Suntem unici în Spania”, asigură el.

Ani de zile, compania, care a ajuns să dea de lucru la mai mult de 120 de persoane la mijlocul secolului trecut și astăzi facturează în jur de un milion de euro, a fabricat diverse referințe, dar în anii optzeci au pariat pe specializare.

„Ne-a venit foarte bine să ne dedicăm doar unui produs, pentru că într-adevăr când te împrăștii nu îmbunătățești”, spune Folch.

Anul acesta vor începe, de asemenea, să producă rulete și degetare.

Compania, furnizor al Inditex și Mango și în care lucrează aproximativ 15 persoane, fabrică în jur de 25 de tone de ace în sediul său din Montbrió del Camp, Tarragona, unde coexistă mașini cumpărate cu proprii.

„Mașinile de făcut ace, un lucru care astăzi este aproape inaudibil, le-am construit noi”, subliniază managerul.

„Asta ne-a permis mult timp să dezvoltăm un know-how particular”. A avea 100 de ani este un fel de demonstrație că compania știe să facă lucrurile bine, deși întotdeauna există spațiu pentru a continua să avansăm. De asemenea, de la mâna noilor generații.